Stadium – the story
Eklöfin veljekset perustivat perheyrityksensä 30 vuotta sitten. Nykyään Stadium yksi tunnetuimmista tavaramerkeistä Ruotsissa ja Suomessa.
On olemassa perheyrityksiä, ja on olemassa perheyrityksiä. Ja sitten on Stadium. Ensisilmäyksellä se vaikuttaa ihan perinteiseltä perheyritykseltä, jossa toisen perustajajäsenen poika on juuri noussut toimitusjohtajaksi. Mutta Stadiumissa on myös jotakin, joka erottaa sen muista ja jonka ansiosta sitä on vakavasti alettu verrata Ikeaan ja H&M:ään – ja joka saa perustajaveljekset Ulf ja Bo Eklöfin tuntemaan, että kaksi jättiläistä eroavat Stadiumista vain siinä, että niillä on ”30–40 vuoden etumatka”.
Olisi liian helppoa kutsua tätä vain itseluottamukseksi. Se on jotakin muuta. Se on tietynlaista luovaa kitkaa, joka leimaa yrityksen koko 30-vuotista historiaa ja jonka voi suorastaan aistia huoneessa, kun veljekset kärsimättömästi ja innokkaasti täydentävät toistensa lauseita ja vahvistavat toistensa käsityksiä. Juuri tämä kitka saa kyseenalaistamaan vanhat tavat ja asioiden pitämisen varmana – mikä monesti voi olla perheyritysten Akilleen kantapää. Sen vuoksi 2000-luvun alkupuolella valmisteltiin seitsemän vuoden suunnitelma pörssiin listautumiseksi. – Se kuitenkin keskeytettiin ennen aikojaan, 64-vuotias Ulf Eklöf kertoo. Hän on neljä vuotta nuoremman pikkuveljensä Bon kanssa toinen Stadiumin pääomistajista, ja heillä kummallakin on yhtä aktiiviset roolit johtokunnassa. – Meistä tuntui, että finanssimarkkinat ja niiden äkilliset muutokset olisivat virhe, sillä oma tapamme johtaa yritystä perustuu pitkäjänteisyyteen ja kärsivällisiin investointeihin. Meidän oli kuitenkin ajateltava asiaa kunnolla ulkoisten toimijoiden kanssa ennen tähän lopputulokseen pääsemistä.
Stadium nojaa vahvasti arvoihinsa
Samanlainen tilanne syntyi vuonna 2008, jolloin Ulfista tuntui, että oli aika jättää toimitusjohtajan paikka. Kaikki luulivat, että hänen silloin 33-vuotias poikansa Kalle Eklöf siirtyisi toimitusjohtajaksi. Sen sijaan yritys rekrytoi ensimmäistä kertaa ulkoisen toimitusjohtajan. Ulf sanoo, että ”tuntui siltä, että Kalle ei vielä ollut kypsä”. Mutta kun hän kertoo tuosta ajanjaksosta, tuntuu yhtä paljon siltä, että hän itse ei ollut valmis. Jos Kalle olisi noussut heti puikkoihin, Ulfin olisi kenties ollut vaikeampi pitää sormensa erossa päivittäisistä päätöksistä.
– Lopetin toimitusjohtajana, sillä minun oli todellakin hellitettävä hieman ja keskityttävä muihin asioihin, Ulf sanoo. Kun Gustaf Öhrn aloitti toimitusjohtajana, telkeisin itseni yhtä kerrosta ylemmäs ja sanoin: ”Saat koputtaa, jos haluat minun mielipiteeni jostakin.” Nyt, kahdeksan vuotta myöhemmin, Kalle Eklöf on noussut toimitusjohtajaksi – mutta hän sai käydä kivikovan rekrytoin-tiottelun kahta toista kandidaattia vastaan. Ottelun ratkaisivat ”kilpailuvaisto ja osaaminen”. Toisin sanoen: Stadium pysyy aina timantinkovana perheyrityksenä, mutta yrityksessä on myös jatkuvaa itsetutkiskelua, kykenemättömyyttä pysyä aloillaan (myös fyysisesti, sillä Eklöfin veljekset nousevat monta kertaa ylös tuoleilta haastattelun aikana). He astuvat halukkaasti ja uteliaasti tuntemattomille poluille, jotta he saavat tukea päätöksilleen.
– Olemme kai aina toimineet näin, Bo sanoo ja kääntyy kohti Ulfia, joka vahvistaa asian:
– Kyllä, me kokeilemme ensin ja lähdemme melkein aina nopeasti liikkeelle. Meistä on hauskaa opetella asiat perusteellisesti. Se, että me joskus olemme aloittelijoita, saa meihin vain lisää virtaa. Esimerkiksi kun me opettelimme hallitsemaan logistiikkaa ja kun ostimme vaateketjun ja opettelimme kaiken omasta tuotannosta. Näihin oppeihin perustuu kaikkien inhouse brands tuotemerkki-emme tuotanto, ja juuri se erottaa meidät tällä hetkellä kilpailijoi-stamme. Meidän on hyödynnettävä omia kokemuksiamme, kun me analysoimme ja luomme strategioita. Sen vuoksi me emme ikinä laadi ensimmäiseksi mitään selkeää suunnitelmaa.
Meni useampi vuosi, ennen kuin hankintabudjetteja edes alettiin laatia.
– Me vain painoimme eteenpäin, ja koska me keskitymme niin tarkasti liiketoimintaan, onnistuimme kasvamaan 50–60 prosenttia vuodessa. Jos olisimme luoneet budjetin alan sääntöjen mukaisesti ja antaneet sen ohjata toimintaamme, olisimme joutuneet tyytymään ehkä 20 prosentin kasvuun. Me olemme kärsivällisiä, minkä ansiosta olemme vuosien aikana voineet nopeasti panostaa uuteen, muuttua, mennä eteenpäin.
Menestyksen salaisuus
Eklöfin veljeksiä haastateltaessa muistilehtiöön tulee automaattisesti ristiriitaisuuksia. Esimerkiksi yllä, kun he puolen minuutin sisällä kuvailevat itseään sekä ”kärsivällisiksi” että ”kärsimättömiksi”. Mutta jos me ajattelemme heidän työskentelytapaansa ja Stadiumin tapaa kasvaa ja kehittyä, ymmärrämme kaavan. Ristiriitaisuudet ovat yksinkertaisesti eri ominaisuuksia eri tilanteissa. Toinen ja parempi sana heidän kuvailemiseen on joustavuus. Kolmas on vaatimattomuus. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, kun he viime vuonna myivät Tanskan myymälänsä ja luopuivat Stadiumin ensimmäisestä ulkomaan panostuksesta noin 15 vuoden ja pitkän kärsivällisyyden jälkeen.
– Asiat loksahtavat paikoilleen. Ilman virheitä me emme olisi menestyneet näin hyvin, Bo Eklöf sanoo. Ja ilman menestystä meillä ei olisi ollut varaa tehdä niin opettavaisia virheitä...
Tanskassa me teimme klassisen virheen ja aliarvioimme ilmastoerot, Ulf jatkaa. Tarkoitan sitä, että koko talviurheiluvali-koimamme jäi paitsioon Tanskan lämpimämmässä ilmastossa ja että Tanskan markkinat ovat paljon paikallisemmat ja pienimuotoi-semmat.
Stadium rantautui Suomeen vain vuosi Tanskaa myöhemmin, vuonna 2001. Kun yksi Helsingin parhaista myymäläpaikoista tuli tarjolle, veljekset iskivät kiinni. Alussa oli joitakin vaikeuksia.
Mutta kun yritys yhtäkkiä toimikin kolmessa eri maassa, veljekset saattoivat hyödyntää eri kokemuksia. Stadium opetteli Suomen markkinat, kasvoi vauhdikkaasti ja panostaa nyt Saksaan Tanskan sijaan.
– Tai itse asiassa Hampuriin. Me puhumme Hampurista, emme ”Saksasta”, Ulf korjaa. Hampuri muistuttaa pohjoismaisia markkinoita, ja me haluamme opetella Hampurin markkinat kunnolla ennen katseiden suuntaamista kohti muita saksalaisia kaupunkeja. Hampurissa olemme myös tehneet kotiläksymme.
Virheet lisäävät menestystä
Stadium on juuri nyt erittäin jännittävässä tilanteessa. Hampurissa Stadium on haalinut nuoren ja uskollisen asiakaskunnan, minkä ansiosta yritys on voinut avata kolme myymälää ensimmäisten 18 kuukauden aikana. Kotimarkkinoillaan Ruotsissa Stadium panostaa moniin eri asioihin, kuten oman laatupyörämerkin Occanon lanseeraukseen ja ostosmatkailuun jättimäisissä kokemuksiin keskittyvissä Stadium+-lippulaivamyymälöissä. Kasvu tapahtuu kuitenkin nykyään ennen kaikkea verkossa.
– Se on toinen esimerkki siitä, miten virheet lisäävät menestystä, Ulf Eklöf sanoo. Yritimme astua aikaisin verkkomyynnin maailmaan, ja epäonnistuimme. Järjestelmästä tuli liian hankala. Tällä kertaa olemme tehneet kotiläksymme! Kyse ei ole vain siitä, että verkkokaupallamme menee hyvin ja että se kasvaa kohisten. Hauskinta on, että verkkokauppa on tiukasti yhteydessä fyysisiin myymälöihimme. Suuri osa verkkoasiakkaistamme päättää hakea tilaamansa tuotteet myymälästä! Se on uskomattoman paljon, eikä tällaisia lukuja ole missään muualla alallamme. Ihmiset haluavat kuitenkin usein varmuuden vuoksi vielä pidellä ja kokeilla tuotetta, ja kenties jutella hetken aikaa ostoksesta myymälähenkilökunnan kanssa. Ja tämä asiakaskäyttäytyminen on myös tärkeää fyysisille myymälöillemme, sillä se luo mahdollisuuden lisämyyntiin. Tässä Ulf Eklöf ottaa esiin klassisen asian, jossa Stadium on hyvä – kyvyn esitellä ja markkinoida tuotteita sekä rakentaa ja sisustaa myymälöitä. Stadium oli Ruotsin ensimmäinen yritys, joka keksi hyödyntää seinien koko korkeutta tuotteiden esittelyyn. Kun Stadium aloitti Tukholmassa vuonna 1987 – suurella yleisöryntäyksellä muun muassa Dagens Nyheter -sanomalehdessä julkaistun koko sivun kokoisen erinomaisen mainoksen ansiosta – yritys käytti ensimmäisenä alalla johdonmukaista konseptiajattelua, minkä saattoi nähdä etenkin juoksuradoista, jotka alkoivat suoraan sisäänkäynniltä ja kiemurtelivat koko myymälän läpi.
Tämä kaikki perustuu kuitenkin Eklöfin veljesten lapsuuteen. Heidän molemmat vanhempansa olivat myymäläyrittäjiä ja Bo Eklöfin sanoin ”myyjiä koko sielullaan”. Äiti Hjördis pyöritti vaatemyymälää monen vuoden ajan, ja isä Nils Katrineholmin suurinta Konsum-myymälää. Kun lapset syntyivät, he olivat avanneet yhdessä Holmstad Livsin, joka oli yksi Norrköpingin ensimmäisistä supermarketeista.
– Emme kasvaessamme tienneet mistään muusta, Ulf Eklöf sanoo. Teimme kaikenlaista myymälässä ja opimme, mitkä tuotteet kannatti sijoittaa lähimmäs kassaa ja miten ne oli paras asetella ja pinota. Opimme myös sanomalehtimainonnasta, varastonpidosta ja hyllyjen täyttämisestä. Bobo ja minä myös kilpailimme monesti keskenämme. Kumpi täyttää boksin nopeimmin, kumpi pinoaa korkeimman pinon?
Halu olla paras
On mielenkiintoista, miten kaikki Stadiumissa perustuu veljesten lapsuuteen ja nuoruuteen – myös keskittyminen urheiluun. Veljesten äiti oli erittäin kiinnostunut urheilusta ja ulkoilma-aktiviteeteista. Hän oli täynnä voitonnälkää: ”Tee mitä haluat, mutta ole paras!” hän sanoi aina pojilleen. Kun veljekset eivät olleet koulussa tai kilpailleet toisiaan vastaan myymälässä, he olivat jalkapallo- tai tenniskentällä. He kävivät myös laskettelumäessä, joskus Eklöfien naapurissa asuneen, Eldkvarn-yhtyeen jäsenen ja nyttemmin Ruotsin TV:ssäkin esiintyneen ”Plura” Jonssonin kanssa. – Niinkin vähän aikaa sitten kuin eilen illalla me kilpailimme toisiamme vastaan petankissa, Bo Eklöf sanoo. Kilpailu on nyt kuitenkin paljon rennompaa. – Minusta tuntuu siltä, että halu kilpailla ja voittaa näyttäytyy nykyään enemmän uteliaisuutena, Ulf jatkaa yllättävän pitkän hiljaisuuden jälkeen. – Kilpailuvaisto on kenties yksinkertaisesti sanottuna jonkinlaista uteliaisuutta siitä, miten hyväksi voi tulla. Uteliaisuutta siitä, voiko vastustajan päihittää ja miten pitkään voi pysyä voitolla.
Tässä mielentilassa he myös aloittivat yrittäjyyden, kun Ulf osti tunnetun Spiralen Sport -myymälän Norrköpingissä. Se tapahtui keväällä 1974. Hän oli silloin vain 22-vuotias, opiskeli ekonomiksi Göteborgissa, ja hänen vaimonsa Pia odotti pariskunnan ensimmäistä lasta. Hän oli kuitenkin työskennellyt jo jonkin aikaa silloisen myymäläpäällikön Ulf Calmforsin kanssa. Calmfors antoi 200 000 Ruotsin kruunun lainan, josta 15 000 kruunua oli pieni peruspääoma hankintoihin. Bo tuli mukaan vuonna 1976.
– Uffe Calmfors oli meille erittäin tärkeä, Ulf sanoo monivuoti-sesta oppi-isästään.
– Myymäläosaamista meillä jo oli, mutta me opimme Uffelta paljon hankinnoista. Esimerkiksi hankkiessamme varaston täynnä Skiyot-takkeja, jotka olivat supertrendikkäitä silloin ja joita myytiin NK-tavaratalossa Tukholmassa 600–800 kruunun hintaan. Vuonna 1975! Se oli paljon rahaa. Kun me matkustimme Lotorpin tehtaalle Finspångin ulkopuolella, suunnitelmissa oli ostaa 200 takkia. Ja niin me myös olisimme tehneet, jos Calmfors ei olisi ollut mukanamme. Nuoret eklöfin veljekset ja arpinaamainen Calmfors tapasivat Lotorpissa toimineen yrityksen toimitusjohtajan. Ulf ja Bobo alkoivat heti keskustella yksityiskohdista – väristä ja koista. Calmfors oli pitkään hiljaa.
– Yhtäkkiä hän kuitenkin keskeytti meidät kysymyksellä, joka sai meidät shokkiin, Ulf muistelee. ”Kuinka paljon vaatekappaleita on yhteensä?” hän kysyi. Hiuskarvamme nousivat pystyyn. Hän jatkoi, kylmänviileänä: ”Miten paljon teillä on yhteensä varastossa?” Ja vastaus kuului: 12 000 takkia. Silloin hän kysyi kysymyksen, jota minä ja veljeni olimme odotelleet, mutta emme kuitenkaan uskaltaneet ajatella: ”Kuinka paljon haluatte koko varastosta?” Minä ja Bobo putosimme melkein tuoleiltamme!
Toimitusjohtaja pyysi saada soittaa johtokunnalle ja palata asiaan seuraavana päivänä, ja matkalla kotiin Eklöfin veljekset valittivat ahdistuneina Calmforsille, että ”tällaisesta määrästä me emme selviä.”
Ulf Calmfors selitti, miten hän tunsi, että ”yrityksessä oli jotakin mätää”, toimitusjohtaja oli polttanut tupakkaa taukoamatta ja vaikuttanut hermostuneelta. Hän epäili – mikä kohtapuoliin osoittautui todeksi – että yritys olisi vararikon partaalla. ”Tarjotkaa 50 kruunua takkia kohden”, hän opasti.
– Toimitusjohtaja halusi kaksi kertaa enemmän, ja lopullinen hinta oli 59 kruunua, Ulf Eklöf kertoo. Fantastinen hinta. Se oli läpimurtomme. Calmforsin tärkein opetus koski kuitenkin hinnoittelua. ”Jos ostat halvalla, myy halvalla! Älä ikinä yritä lypsää viimeistä penniä!” Se on ollut periaatteemme siitä lähtien.
Calmfors selitti Eklöfin veljeksille, miten Skiyot-takeille olisi paljon parempi asettaa yksikköhinta kaikille malleille: ”Pyytäkää tuplasti maksamanne summa, eli 118 kruunua takkia kohden. Ei 198 kruunua sinne ja 148 kruunua tänne.” Hinnoittelulla ja sanomalehtimainoksilla he onnistuivat luomaan kiinnostusta sekä itse tarjousta että myymälää kohtaan. Sama toistui vielä monta kertaa: Jättierä 19 kruunun kenkäpareja heitettiin korokkeilta kengänkokoja huuteleville asiakkaille. Ja 7 000 kirkkaanväristä 29 kruunun hintaista yhä pakkauksissa olevaa takkia, jotka asiakkaat saivat itse ottaa pois pahvilaatikoista. Kun Eklöfin veljekset kävivät vähän sen jälkeen Norrköpingin urheilukentällä katsomassa IFK:n seuraavan kotiottelun, he purskahtivat nauruun: lehterit olivat täynnä kirkkaan vihreää, kirkkaan oranssia ja kirkkaan sinistä.
Uteliaisuus ja kilpailuvietti
Spiralen sport kasvoi todella suureksi Norrköpingissä. Lisäsi 1970- ja 1980-luvut olivat urheilun kulta-aikaa Ruotsissa – Borg ja Stenmark, kuntosalit ja aerobic, hölkkäily ja Jane Fonda, jalkapallo- ja jääkiekkojoukkueet. Muotitietoisuus laskeutui myös urheilualalle, ja kaikki trendit sulautuivat yhteen Eklöfin veljesten nopealiikkeisessä yrityksessä täynnä uusia tarjouksia, trendejä, erilaisia esittelytapoja, aktiviteetteja ja hands-on -asennetta.Kilpailuvaisto otti vallan, voittoa päästiin maistamaan joka päivä, vaikka Spiralen-veljekset astuivatkin muutaman kerran miinaan. He ”ostivat myös banaaneja” – se on heidän oma tapansa sanoa, että jokin hankinta meni pieleen.
– Nykyään haaste – se, mikä painaa meitä yhä eteenpäin – on enemmän yrityksen omassa identiteetissä, Ulf Eklöf sanoo. Kopiot eivät enää kelpaa. Me myymme parhaita merkkejä sekä omia merkkejämme, kuten Everest- ja SOC-merkin tuotteita. Lisäksi kehitämme omia tuotteitamme jatkuvasti eteenpäin. Työskentelemme myös vahvasti myymälöiden erilaistumisen parissa kohderyhmien ja valikoiman välisten lainalaisuuksien ymmärtämiseksi. Mutta me olemme kaikesta huolimatta onnistuneet säilyttämään myös sen huipputarjoustunteen, nimittäin nykyisessä Stadium Outlet -konseptissamme.
Ulf Eklöf ottaa uteliaisuuden jatkuvasti uudelleen esille. Levoton halu löytää vastaus jatkuvasti muuttuvaan kysymykseen konseptin ytimestä ja ulkorajoista – joka vuonna 1983 ajoi veljekset suurella voimalla Tukholmaan, jossa he ostivat perinteisen Race Marine -myymälän kaupungin keskustassa. Ulf Eklöf tilastoi ilmaston, myynnin ja sanomalehtimainonnan välistä yhteyttä, viilasi yhtälön täydelliseksi ja sai käytännössä aikaan viikonlopputapahtumaa vastaavaa innostusta myymälää kohtaan. Ihmisiä oli monesti niin paljon, että sisälle pääsi vain muutama kerrallaan.
Menestystarina vuodesta 1987
Eklöfin veljekset jatkoivat eteenpäin ja ostivat Askling-vaateketjun, jonka nimi muutettiin muotoon En&En ja myöhemmin muotoon Map. Yritys osti myös Red Devilin vuonna 1985 ja kokeili konseptia monin eri tavoin, mikä johti Stadiumin perustamiseen vuonna 1987 – ja hysteerisiin avajaisiin, joissa tarvittiin järjestyksenvalvojia, jaeltiin Stenmark-nimikirjoituksia ja saavutettiin 1,6 miljoonan kruunun päivämyynnit. Omilleen pääsemiseksi ensimmäisen vuoden myynnin olisi pitänyt olla 35 miljoonaa kruunua, mutta lopputulos oli 65 miljoonaa. Kun Ulf Eklöf sanoo, että ”kyseessä oli markkinoiden kehittynein urheilutavaratalokonsepti”, hän saa sen kuulostamaan neutraalilta toteamukselta.
– Sergelgatanin myymälän pienen sisäänkäyntialueen ongelma ratkaistiin näyttävällä sisäänkäynnillä ja juoksuradoilla, hän sanoi. Kaikki löysi kuin itsestään paikkansa: pukkeja ja puolapuita sisältävä sisustus sekä amerikkalaisista urheilulajeista muistuttava ulkonäkö.
– Tunsimme olomme heti kotoisiksi, Bo Eklöf jatkaa.
Ja he ovat jatkaneet samalla tavalla eteenpäin. Nykyään yrityksessä on 160 myymälää kolmessa maassa. Menestyksen ovat mahdollistaneet hedelmälliset ja luovat yhteistyöhankkeet suunnittelu- ja konseptivirtuoosien kanssa, kuten Claes von Hauswolffin (BAS Retail Design), joka oli alkuperäisen konseptin visuaalisen ilmeen luoja, ja Stockholm Design Labin, joka muutama vuosi sitten loi Stadiumin nykyisen ajattoman modernin graafisen profiilin. On puhuttu paljon Eklöfin veljesten vahvasti eteenpäin nojaavasta johtamistavasta, joka on seurausta halusta löytää vastauksia siihen, missä rajat menevät. Mutta Stadium-konserniin syvemmin tutustuva saa pian huomata, että he ovat ennen kaikkea vaatimattomia.
– Kaikille Stadiumissa työskentely ei sovi. Se koskee myös omia perheitämme. Läheistemme keskuudessa jotkut laittavat kaiken peliin, toisilla ei ole vähittäiskaupan vaatimaa persoonallisuutta tai kiinnostusta, Ulf Eklöf sanoo ja jatkaa:
– Pidämme kaikkia rekrytointeja joukkueen kasaamisena, niin johtokunnan kuin myymälähenkilökunnan osalta, ja meillä on myös selkeä ja arvoihin perustuva ”peli-idea”, jonka mukaan kaikki työntekijät saavat koulutusta ja joka määrää, että toimintamme perustuu osaamiseen, joustavuuteen ja inhimillisyyteen. Kun me hieman myöhemmin puhumme Stadiumin omista olympialaisista, jotka järjestetään koko henkilökunnalle Himmelstalundissa Norrköpingissä joka toinen vuosi, huomaan, miten paljon se kertoo myös perheyrityksen ytimestä. Kaikki alkoi Spiralen Sportissa leikkisänä henkilökunnan yhteisolona myymälän sulkemisen jälkeen, jatkui viisiotteluna joululomilla ja on nyt jättikilpailu ja henkilökuntajuhla kaikille työntekijöille Ruotsissa ja Suomessa. Monesti yrityksissä johtokunnat päättävät tämänkaltaisten työtyytyväisyystapahtumien käynnistämisestä, mutta Stadiumissa se on kehittynyt luonnollisesti ajan myötä.
Alkuperäinen artikkeli julkaistu Stadium Magazinessa.
Teksti: Kjell Häglund
Valokuvat: Johan Strindberg
Olisi liian helppoa kutsua tätä vain itseluottamukseksi. Se on jotakin muuta. Se on tietynlaista luovaa kitkaa, joka leimaa yrityksen koko 30-vuotista historiaa ja jonka voi suorastaan aistia huoneessa, kun veljekset kärsimättömästi ja innokkaasti täydentävät toistensa lauseita ja vahvistavat toistensa käsityksiä. Juuri tämä kitka saa kyseenalaistamaan vanhat tavat ja asioiden pitämisen varmana – mikä monesti voi olla perheyritysten Akilleen kantapää. Sen vuoksi 2000-luvun alkupuolella valmisteltiin seitsemän vuoden suunnitelma pörssiin listautumiseksi. – Se kuitenkin keskeytettiin ennen aikojaan, 64-vuotias Ulf Eklöf kertoo. Hän on neljä vuotta nuoremman pikkuveljensä Bon kanssa toinen Stadiumin pääomistajista, ja heillä kummallakin on yhtä aktiiviset roolit johtokunnassa. – Meistä tuntui, että finanssimarkkinat ja niiden äkilliset muutokset olisivat virhe, sillä oma tapamme johtaa yritystä perustuu pitkäjänteisyyteen ja kärsivällisiin investointeihin. Meidän oli kuitenkin ajateltava asiaa kunnolla ulkoisten toimijoiden kanssa ennen tähän lopputulokseen pääsemistä.
Stadium nojaa vahvasti arvoihinsa
Samanlainen tilanne syntyi vuonna 2008, jolloin Ulfista tuntui, että oli aika jättää toimitusjohtajan paikka. Kaikki luulivat, että hänen silloin 33-vuotias poikansa Kalle Eklöf siirtyisi toimitusjohtajaksi. Sen sijaan yritys rekrytoi ensimmäistä kertaa ulkoisen toimitusjohtajan. Ulf sanoo, että ”tuntui siltä, että Kalle ei vielä ollut kypsä”. Mutta kun hän kertoo tuosta ajanjaksosta, tuntuu yhtä paljon siltä, että hän itse ei ollut valmis. Jos Kalle olisi noussut heti puikkoihin, Ulfin olisi kenties ollut vaikeampi pitää sormensa erossa päivittäisistä päätöksistä.
– Lopetin toimitusjohtajana, sillä minun oli todellakin hellitettävä hieman ja keskityttävä muihin asioihin, Ulf sanoo. Kun Gustaf Öhrn aloitti toimitusjohtajana, telkeisin itseni yhtä kerrosta ylemmäs ja sanoin: ”Saat koputtaa, jos haluat minun mielipiteeni jostakin.” Nyt, kahdeksan vuotta myöhemmin, Kalle Eklöf on noussut toimitusjohtajaksi – mutta hän sai käydä kivikovan rekrytoin-tiottelun kahta toista kandidaattia vastaan. Ottelun ratkaisivat ”kilpailuvaisto ja osaaminen”. Toisin sanoen: Stadium pysyy aina timantinkovana perheyrityksenä, mutta yrityksessä on myös jatkuvaa itsetutkiskelua, kykenemättömyyttä pysyä aloillaan (myös fyysisesti, sillä Eklöfin veljekset nousevat monta kertaa ylös tuoleilta haastattelun aikana). He astuvat halukkaasti ja uteliaasti tuntemattomille poluille, jotta he saavat tukea päätöksilleen.
– Olemme kai aina toimineet näin, Bo sanoo ja kääntyy kohti Ulfia, joka vahvistaa asian:
– Kyllä, me kokeilemme ensin ja lähdemme melkein aina nopeasti liikkeelle. Meistä on hauskaa opetella asiat perusteellisesti. Se, että me joskus olemme aloittelijoita, saa meihin vain lisää virtaa. Esimerkiksi kun me opettelimme hallitsemaan logistiikkaa ja kun ostimme vaateketjun ja opettelimme kaiken omasta tuotannosta. Näihin oppeihin perustuu kaikkien inhouse brands tuotemerkki-emme tuotanto, ja juuri se erottaa meidät tällä hetkellä kilpailijoi-stamme. Meidän on hyödynnettävä omia kokemuksiamme, kun me analysoimme ja luomme strategioita. Sen vuoksi me emme ikinä laadi ensimmäiseksi mitään selkeää suunnitelmaa.
Meni useampi vuosi, ennen kuin hankintabudjetteja edes alettiin laatia.
– Me vain painoimme eteenpäin, ja koska me keskitymme niin tarkasti liiketoimintaan, onnistuimme kasvamaan 50–60 prosenttia vuodessa. Jos olisimme luoneet budjetin alan sääntöjen mukaisesti ja antaneet sen ohjata toimintaamme, olisimme joutuneet tyytymään ehkä 20 prosentin kasvuun. Me olemme kärsivällisiä, minkä ansiosta olemme vuosien aikana voineet nopeasti panostaa uuteen, muuttua, mennä eteenpäin.
Menestyksen salaisuus
Eklöfin veljeksiä haastateltaessa muistilehtiöön tulee automaattisesti ristiriitaisuuksia. Esimerkiksi yllä, kun he puolen minuutin sisällä kuvailevat itseään sekä ”kärsivällisiksi” että ”kärsimättömiksi”. Mutta jos me ajattelemme heidän työskentelytapaansa ja Stadiumin tapaa kasvaa ja kehittyä, ymmärrämme kaavan. Ristiriitaisuudet ovat yksinkertaisesti eri ominaisuuksia eri tilanteissa. Toinen ja parempi sana heidän kuvailemiseen on joustavuus. Kolmas on vaatimattomuus. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, kun he viime vuonna myivät Tanskan myymälänsä ja luopuivat Stadiumin ensimmäisestä ulkomaan panostuksesta noin 15 vuoden ja pitkän kärsivällisyyden jälkeen.
– Asiat loksahtavat paikoilleen. Ilman virheitä me emme olisi menestyneet näin hyvin, Bo Eklöf sanoo. Ja ilman menestystä meillä ei olisi ollut varaa tehdä niin opettavaisia virheitä...
Tanskassa me teimme klassisen virheen ja aliarvioimme ilmastoerot, Ulf jatkaa. Tarkoitan sitä, että koko talviurheiluvali-koimamme jäi paitsioon Tanskan lämpimämmässä ilmastossa ja että Tanskan markkinat ovat paljon paikallisemmat ja pienimuotoi-semmat.
Stadium rantautui Suomeen vain vuosi Tanskaa myöhemmin, vuonna 2001. Kun yksi Helsingin parhaista myymäläpaikoista tuli tarjolle, veljekset iskivät kiinni. Alussa oli joitakin vaikeuksia.
Mutta kun yritys yhtäkkiä toimikin kolmessa eri maassa, veljekset saattoivat hyödyntää eri kokemuksia. Stadium opetteli Suomen markkinat, kasvoi vauhdikkaasti ja panostaa nyt Saksaan Tanskan sijaan.
– Tai itse asiassa Hampuriin. Me puhumme Hampurista, emme ”Saksasta”, Ulf korjaa. Hampuri muistuttaa pohjoismaisia markkinoita, ja me haluamme opetella Hampurin markkinat kunnolla ennen katseiden suuntaamista kohti muita saksalaisia kaupunkeja. Hampurissa olemme myös tehneet kotiläksymme.
Virheet lisäävät menestystä
Stadium on juuri nyt erittäin jännittävässä tilanteessa. Hampurissa Stadium on haalinut nuoren ja uskollisen asiakaskunnan, minkä ansiosta yritys on voinut avata kolme myymälää ensimmäisten 18 kuukauden aikana. Kotimarkkinoillaan Ruotsissa Stadium panostaa moniin eri asioihin, kuten oman laatupyörämerkin Occanon lanseeraukseen ja ostosmatkailuun jättimäisissä kokemuksiin keskittyvissä Stadium+-lippulaivamyymälöissä. Kasvu tapahtuu kuitenkin nykyään ennen kaikkea verkossa.
– Se on toinen esimerkki siitä, miten virheet lisäävät menestystä, Ulf Eklöf sanoo. Yritimme astua aikaisin verkkomyynnin maailmaan, ja epäonnistuimme. Järjestelmästä tuli liian hankala. Tällä kertaa olemme tehneet kotiläksymme! Kyse ei ole vain siitä, että verkkokaupallamme menee hyvin ja että se kasvaa kohisten. Hauskinta on, että verkkokauppa on tiukasti yhteydessä fyysisiin myymälöihimme. Suuri osa verkkoasiakkaistamme päättää hakea tilaamansa tuotteet myymälästä! Se on uskomattoman paljon, eikä tällaisia lukuja ole missään muualla alallamme. Ihmiset haluavat kuitenkin usein varmuuden vuoksi vielä pidellä ja kokeilla tuotetta, ja kenties jutella hetken aikaa ostoksesta myymälähenkilökunnan kanssa. Ja tämä asiakaskäyttäytyminen on myös tärkeää fyysisille myymälöillemme, sillä se luo mahdollisuuden lisämyyntiin. Tässä Ulf Eklöf ottaa esiin klassisen asian, jossa Stadium on hyvä – kyvyn esitellä ja markkinoida tuotteita sekä rakentaa ja sisustaa myymälöitä. Stadium oli Ruotsin ensimmäinen yritys, joka keksi hyödyntää seinien koko korkeutta tuotteiden esittelyyn. Kun Stadium aloitti Tukholmassa vuonna 1987 – suurella yleisöryntäyksellä muun muassa Dagens Nyheter -sanomalehdessä julkaistun koko sivun kokoisen erinomaisen mainoksen ansiosta – yritys käytti ensimmäisenä alalla johdonmukaista konseptiajattelua, minkä saattoi nähdä etenkin juoksuradoista, jotka alkoivat suoraan sisäänkäynniltä ja kiemurtelivat koko myymälän läpi.
Tämä kaikki perustuu kuitenkin Eklöfin veljesten lapsuuteen. Heidän molemmat vanhempansa olivat myymäläyrittäjiä ja Bo Eklöfin sanoin ”myyjiä koko sielullaan”. Äiti Hjördis pyöritti vaatemyymälää monen vuoden ajan, ja isä Nils Katrineholmin suurinta Konsum-myymälää. Kun lapset syntyivät, he olivat avanneet yhdessä Holmstad Livsin, joka oli yksi Norrköpingin ensimmäisistä supermarketeista.
– Emme kasvaessamme tienneet mistään muusta, Ulf Eklöf sanoo. Teimme kaikenlaista myymälässä ja opimme, mitkä tuotteet kannatti sijoittaa lähimmäs kassaa ja miten ne oli paras asetella ja pinota. Opimme myös sanomalehtimainonnasta, varastonpidosta ja hyllyjen täyttämisestä. Bobo ja minä myös kilpailimme monesti keskenämme. Kumpi täyttää boksin nopeimmin, kumpi pinoaa korkeimman pinon?
Halu olla paras
On mielenkiintoista, miten kaikki Stadiumissa perustuu veljesten lapsuuteen ja nuoruuteen – myös keskittyminen urheiluun. Veljesten äiti oli erittäin kiinnostunut urheilusta ja ulkoilma-aktiviteeteista. Hän oli täynnä voitonnälkää: ”Tee mitä haluat, mutta ole paras!” hän sanoi aina pojilleen. Kun veljekset eivät olleet koulussa tai kilpailleet toisiaan vastaan myymälässä, he olivat jalkapallo- tai tenniskentällä. He kävivät myös laskettelumäessä, joskus Eklöfien naapurissa asuneen, Eldkvarn-yhtyeen jäsenen ja nyttemmin Ruotsin TV:ssäkin esiintyneen ”Plura” Jonssonin kanssa. – Niinkin vähän aikaa sitten kuin eilen illalla me kilpailimme toisiamme vastaan petankissa, Bo Eklöf sanoo. Kilpailu on nyt kuitenkin paljon rennompaa. – Minusta tuntuu siltä, että halu kilpailla ja voittaa näyttäytyy nykyään enemmän uteliaisuutena, Ulf jatkaa yllättävän pitkän hiljaisuuden jälkeen. – Kilpailuvaisto on kenties yksinkertaisesti sanottuna jonkinlaista uteliaisuutta siitä, miten hyväksi voi tulla. Uteliaisuutta siitä, voiko vastustajan päihittää ja miten pitkään voi pysyä voitolla.
Tässä mielentilassa he myös aloittivat yrittäjyyden, kun Ulf osti tunnetun Spiralen Sport -myymälän Norrköpingissä. Se tapahtui keväällä 1974. Hän oli silloin vain 22-vuotias, opiskeli ekonomiksi Göteborgissa, ja hänen vaimonsa Pia odotti pariskunnan ensimmäistä lasta. Hän oli kuitenkin työskennellyt jo jonkin aikaa silloisen myymäläpäällikön Ulf Calmforsin kanssa. Calmfors antoi 200 000 Ruotsin kruunun lainan, josta 15 000 kruunua oli pieni peruspääoma hankintoihin. Bo tuli mukaan vuonna 1976.
– Uffe Calmfors oli meille erittäin tärkeä, Ulf sanoo monivuoti-sesta oppi-isästään.
– Myymäläosaamista meillä jo oli, mutta me opimme Uffelta paljon hankinnoista. Esimerkiksi hankkiessamme varaston täynnä Skiyot-takkeja, jotka olivat supertrendikkäitä silloin ja joita myytiin NK-tavaratalossa Tukholmassa 600–800 kruunun hintaan. Vuonna 1975! Se oli paljon rahaa. Kun me matkustimme Lotorpin tehtaalle Finspångin ulkopuolella, suunnitelmissa oli ostaa 200 takkia. Ja niin me myös olisimme tehneet, jos Calmfors ei olisi ollut mukanamme. Nuoret eklöfin veljekset ja arpinaamainen Calmfors tapasivat Lotorpissa toimineen yrityksen toimitusjohtajan. Ulf ja Bobo alkoivat heti keskustella yksityiskohdista – väristä ja koista. Calmfors oli pitkään hiljaa.
– Yhtäkkiä hän kuitenkin keskeytti meidät kysymyksellä, joka sai meidät shokkiin, Ulf muistelee. ”Kuinka paljon vaatekappaleita on yhteensä?” hän kysyi. Hiuskarvamme nousivat pystyyn. Hän jatkoi, kylmänviileänä: ”Miten paljon teillä on yhteensä varastossa?” Ja vastaus kuului: 12 000 takkia. Silloin hän kysyi kysymyksen, jota minä ja veljeni olimme odotelleet, mutta emme kuitenkaan uskaltaneet ajatella: ”Kuinka paljon haluatte koko varastosta?” Minä ja Bobo putosimme melkein tuoleiltamme!
Toimitusjohtaja pyysi saada soittaa johtokunnalle ja palata asiaan seuraavana päivänä, ja matkalla kotiin Eklöfin veljekset valittivat ahdistuneina Calmforsille, että ”tällaisesta määrästä me emme selviä.”
Ulf Calmfors selitti, miten hän tunsi, että ”yrityksessä oli jotakin mätää”, toimitusjohtaja oli polttanut tupakkaa taukoamatta ja vaikuttanut hermostuneelta. Hän epäili – mikä kohtapuoliin osoittautui todeksi – että yritys olisi vararikon partaalla. ”Tarjotkaa 50 kruunua takkia kohden”, hän opasti.
– Toimitusjohtaja halusi kaksi kertaa enemmän, ja lopullinen hinta oli 59 kruunua, Ulf Eklöf kertoo. Fantastinen hinta. Se oli läpimurtomme. Calmforsin tärkein opetus koski kuitenkin hinnoittelua. ”Jos ostat halvalla, myy halvalla! Älä ikinä yritä lypsää viimeistä penniä!” Se on ollut periaatteemme siitä lähtien.
Calmfors selitti Eklöfin veljeksille, miten Skiyot-takeille olisi paljon parempi asettaa yksikköhinta kaikille malleille: ”Pyytäkää tuplasti maksamanne summa, eli 118 kruunua takkia kohden. Ei 198 kruunua sinne ja 148 kruunua tänne.” Hinnoittelulla ja sanomalehtimainoksilla he onnistuivat luomaan kiinnostusta sekä itse tarjousta että myymälää kohtaan. Sama toistui vielä monta kertaa: Jättierä 19 kruunun kenkäpareja heitettiin korokkeilta kengänkokoja huuteleville asiakkaille. Ja 7 000 kirkkaanväristä 29 kruunun hintaista yhä pakkauksissa olevaa takkia, jotka asiakkaat saivat itse ottaa pois pahvilaatikoista. Kun Eklöfin veljekset kävivät vähän sen jälkeen Norrköpingin urheilukentällä katsomassa IFK:n seuraavan kotiottelun, he purskahtivat nauruun: lehterit olivat täynnä kirkkaan vihreää, kirkkaan oranssia ja kirkkaan sinistä.
Uteliaisuus ja kilpailuvietti
Spiralen sport kasvoi todella suureksi Norrköpingissä. Lisäsi 1970- ja 1980-luvut olivat urheilun kulta-aikaa Ruotsissa – Borg ja Stenmark, kuntosalit ja aerobic, hölkkäily ja Jane Fonda, jalkapallo- ja jääkiekkojoukkueet. Muotitietoisuus laskeutui myös urheilualalle, ja kaikki trendit sulautuivat yhteen Eklöfin veljesten nopealiikkeisessä yrityksessä täynnä uusia tarjouksia, trendejä, erilaisia esittelytapoja, aktiviteetteja ja hands-on -asennetta.Kilpailuvaisto otti vallan, voittoa päästiin maistamaan joka päivä, vaikka Spiralen-veljekset astuivatkin muutaman kerran miinaan. He ”ostivat myös banaaneja” – se on heidän oma tapansa sanoa, että jokin hankinta meni pieleen.
– Nykyään haaste – se, mikä painaa meitä yhä eteenpäin – on enemmän yrityksen omassa identiteetissä, Ulf Eklöf sanoo. Kopiot eivät enää kelpaa. Me myymme parhaita merkkejä sekä omia merkkejämme, kuten Everest- ja SOC-merkin tuotteita. Lisäksi kehitämme omia tuotteitamme jatkuvasti eteenpäin. Työskentelemme myös vahvasti myymälöiden erilaistumisen parissa kohderyhmien ja valikoiman välisten lainalaisuuksien ymmärtämiseksi. Mutta me olemme kaikesta huolimatta onnistuneet säilyttämään myös sen huipputarjoustunteen, nimittäin nykyisessä Stadium Outlet -konseptissamme.
Ulf Eklöf ottaa uteliaisuuden jatkuvasti uudelleen esille. Levoton halu löytää vastaus jatkuvasti muuttuvaan kysymykseen konseptin ytimestä ja ulkorajoista – joka vuonna 1983 ajoi veljekset suurella voimalla Tukholmaan, jossa he ostivat perinteisen Race Marine -myymälän kaupungin keskustassa. Ulf Eklöf tilastoi ilmaston, myynnin ja sanomalehtimainonnan välistä yhteyttä, viilasi yhtälön täydelliseksi ja sai käytännössä aikaan viikonlopputapahtumaa vastaavaa innostusta myymälää kohtaan. Ihmisiä oli monesti niin paljon, että sisälle pääsi vain muutama kerrallaan.
Menestystarina vuodesta 1987
Eklöfin veljekset jatkoivat eteenpäin ja ostivat Askling-vaateketjun, jonka nimi muutettiin muotoon En&En ja myöhemmin muotoon Map. Yritys osti myös Red Devilin vuonna 1985 ja kokeili konseptia monin eri tavoin, mikä johti Stadiumin perustamiseen vuonna 1987 – ja hysteerisiin avajaisiin, joissa tarvittiin järjestyksenvalvojia, jaeltiin Stenmark-nimikirjoituksia ja saavutettiin 1,6 miljoonan kruunun päivämyynnit. Omilleen pääsemiseksi ensimmäisen vuoden myynnin olisi pitänyt olla 35 miljoonaa kruunua, mutta lopputulos oli 65 miljoonaa. Kun Ulf Eklöf sanoo, että ”kyseessä oli markkinoiden kehittynein urheilutavaratalokonsepti”, hän saa sen kuulostamaan neutraalilta toteamukselta.
– Sergelgatanin myymälän pienen sisäänkäyntialueen ongelma ratkaistiin näyttävällä sisäänkäynnillä ja juoksuradoilla, hän sanoi. Kaikki löysi kuin itsestään paikkansa: pukkeja ja puolapuita sisältävä sisustus sekä amerikkalaisista urheilulajeista muistuttava ulkonäkö.
– Tunsimme olomme heti kotoisiksi, Bo Eklöf jatkaa.
Ja he ovat jatkaneet samalla tavalla eteenpäin. Nykyään yrityksessä on 160 myymälää kolmessa maassa. Menestyksen ovat mahdollistaneet hedelmälliset ja luovat yhteistyöhankkeet suunnittelu- ja konseptivirtuoosien kanssa, kuten Claes von Hauswolffin (BAS Retail Design), joka oli alkuperäisen konseptin visuaalisen ilmeen luoja, ja Stockholm Design Labin, joka muutama vuosi sitten loi Stadiumin nykyisen ajattoman modernin graafisen profiilin. On puhuttu paljon Eklöfin veljesten vahvasti eteenpäin nojaavasta johtamistavasta, joka on seurausta halusta löytää vastauksia siihen, missä rajat menevät. Mutta Stadium-konserniin syvemmin tutustuva saa pian huomata, että he ovat ennen kaikkea vaatimattomia.
– Kaikille Stadiumissa työskentely ei sovi. Se koskee myös omia perheitämme. Läheistemme keskuudessa jotkut laittavat kaiken peliin, toisilla ei ole vähittäiskaupan vaatimaa persoonallisuutta tai kiinnostusta, Ulf Eklöf sanoo ja jatkaa:
– Pidämme kaikkia rekrytointeja joukkueen kasaamisena, niin johtokunnan kuin myymälähenkilökunnan osalta, ja meillä on myös selkeä ja arvoihin perustuva ”peli-idea”, jonka mukaan kaikki työntekijät saavat koulutusta ja joka määrää, että toimintamme perustuu osaamiseen, joustavuuteen ja inhimillisyyteen. Kun me hieman myöhemmin puhumme Stadiumin omista olympialaisista, jotka järjestetään koko henkilökunnalle Himmelstalundissa Norrköpingissä joka toinen vuosi, huomaan, miten paljon se kertoo myös perheyrityksen ytimestä. Kaikki alkoi Spiralen Sportissa leikkisänä henkilökunnan yhteisolona myymälän sulkemisen jälkeen, jatkui viisiotteluna joululomilla ja on nyt jättikilpailu ja henkilökuntajuhla kaikille työntekijöille Ruotsissa ja Suomessa. Monesti yrityksissä johtokunnat päättävät tämänkaltaisten työtyytyväisyystapahtumien käynnistämisestä, mutta Stadiumissa se on kehittynyt luonnollisesti ajan myötä.
Alkuperäinen artikkeli julkaistu Stadium Magazinessa.
Teksti: Kjell Häglund
Valokuvat: Johan Strindberg